小旗之星｜明星员工袁俊刚：做好每个项目的全流程统筹
小旗之星｜明星员工袁俊刚：做好每个项目的全流程统筹
Ø司龄：2年
Ø星座：双子座
Ø座右铭：顾虑太多，不如放手一搏
请简单介绍一下你在对接银行这类核心客户的工作中，核心工作抓手是什么？
我目前任职华南大区商务岗，在对接银行类核心客户时，我有三个核心工作抓手。首先是同业标杆赋能，以已落地的同业成功案例、真实上线活动数据为支撑，直观展现产品价值，消除客户顾虑、建立合作信任；其次是精准攻坚需求，通过高频沟通捕捉客户核心诉求，再结合产品能力灵活组合，针对性解决客户在关键指标达成上的实际问题；最后是敏捷响应保障，不仅快速回应客户的日常沟通与需求反馈，还会深入了解银行内部业务流程，为客户提供清晰指引，让项目落地更高效。
牵头整合跨部门资源推进接口优化时，遇到了哪些协调难点，又是如何推动共识、规避系统风险并提升省分行业务承接优先级的？
印象比较深的是 JH 项目，这个项目接口要同时适配总行及各省分行业务，当时最大的难点就是“快与稳”的矛盾—业务端希望新功能快速上线，但接口优化又必须兼顾公司全量项目的适配性和稳定性，不能顾此失彼。
为了解决这个问题，我首先做了分级管理，按业务影响面分级，核心架构保“稳”，个性化功能通过配置化、独立迭代实现“快”，这样既保障系统整体稳定，又满足单点业务的时效需求。像HSQ、GDJH等项目，我们就提前完成接口对接，实现业务优先承接。
同时，我还拉通了售前、技术、产品等多个部门组成联合作战团队，结合业务经验明确优化方向、同业案例和潜在风险点，再由各部门按系统能力制定具体实施步骤，最终对齐方案，高效稳定完成接口优化与迭代。
联合多部门降低项目资金成本，制定专属 FQA，在落地这些举措时，你是如何做好统筹规划，保障项目全流程稳定开展的？
这两项举措的落地，核心是靠跨部门协同和全流程统筹。
在降低项目资金成本方面，活动启动前，我会把项目关键信息拆解得很细，联合运营制定动态资金调配方案，后续根据实时数据灵活调控，精准控制预算、提升资金使用效率。
活动过程中，我发现项目有不少重复出现的客诉问题，于是联动客服、运营部门一起复盘活动规则，同时对接行方并参考同业做法，制定出项目专属的活动规则 FQA，这样能快速响应客户疑问，减少重复沟通，也提升了用户体验。
整个过程中，我会统筹各方协同，联动运营做好资金方案与调控，协调技术提供监测与系统支撑，联合产品、采购、财务部门优化资金使用流程、严控资金划拨合规性，协同客服做好客诉处理与反馈，形成发现—解决—预防的闭环管理机制，确保项目稳定推进。
2025年的各个项目工作，让你印象最深刻的一件事是什么，这件事给你带来了哪些工作启发？
印象最深的是Q4组织架构调整后，我接手了多个未结算长账龄项目。当时情况棘手，面临资料缺失、无沟通记录、系统数据空白等难题。那段时间，我每天与客户高频沟通、系统梳理，一点点补全数据，最终顺利完成多项项目结算。
这件事给我带来两点重要启发，一是一定强化过程留痕，人员变动虽不可控，但项目台账、交付文件等过程资料必须规范留存，工作中不能只盯结果，更要重视每一个环节的流程记录，这些都是后续工作的重要基础；二是要前置风险管控，项目启动阶段要与客户明确结算周期、验收标准、结算材料等核心事项，摒弃口头约定，而是通过对公邮件、项目群正式确认等形式固化共识，从源头就规避结算风险。
2026年的工作，你在拓展新业务方面，有哪些新的工作目标和规划？
2026年，我打算围绕“增量拓展+存量深耕”双向发力。首先是业绩目标上，不仅要稳步达成公司既定的利润指标，更要力争突破，冲击新的业绩高度；其次是市场开拓上，我会带着全力拼搏的心态，积极挖掘市场机会，入围更多优质新项目，扩大业务覆盖范围；最后是在客户经营上，深耕现有合作基础，持续深化客户关系维护，寻找新的合作切入点，争取在存量项目中承接更多业务份额，实现业绩的持续增长。
